Votre conseil est-il enflammé? Développement du conseil d'administration traditionnel et innovateur sans but lucratif

19 min


Si vous lisez ceci, vous travaillerez probablement pour une organisation à but non lucratif ou si vous êtes membre du conseil d'administration d'une organisation à but non lucratif et au moins préoccupé par le développement et les performances du conseil d'administration. Peu d'articles sur le sujet commencent par guider le lecteur dans un bref exercice de méditation, mais les temps difficiles exigent des approches novatrices – et ce sont des temps difficiles. Changer un peu les choses va un long chemin à la découverte de solutions uniques et créatives.

Alors, lisez ces brèves instructions, puis asseyez-vous confortablement sur votre chaise – ou sur le sol si vous le souhaitez – et visualisez ce qui suit:

Vous êtes assis à la table en attendant le début de la réunion mensuelle du conseil. Regarde autour de la table; notez qui est là.

Ce qu'ils font? Quelles sont les expressions sur leurs visages? Quel genre d'énergie est dans la pièce?

Imaginez que quelques rapports aient été donnés et que nous sommes maintenant au milieu de la réunion. Regardez à nouveau autour de la table.

Que font les gens? Quelles sont leurs expressions? Leur posture? Quel genre d'énergie est dans la pièce?

La réunion se termine.

Comment vous sentez-vous? Combien a été accompli?

Et enfin, demandez-vous,

"Quand est la prochaine fois que je verrai la plupart de ces personnes?"

Notre titre demande si votre conseil est "tiré". Habituellement, si nous décrivons une personne comme étant «excitée», nous pensons à une personne engagée, énergique, enthousiaste – pratiquement obsédée par les mesures à prendre pour que quelque chose soit fait ou pour empêcher que quelque chose ne se produise.

Même si vous n'avez pas fait ce voyage imaginaire à la salle de réunion, il est fort probable que des mots dynamiques tels que "engagé, énergique et enthousiaste" ne soient pas ceux que vous choisiriez pour décrire l'énergie habituelle de la salle de réunion. Beaucoup trop souvent, un coup d'oeil autour de cette table révèle "un tableau ennuyé".

Traditionnellement, les organisations à but non lucratif mettent davantage l'accent sur le recrutement de décideurs de haut niveau et influents que le niveau de passion des recrues du conseil d'administration pour leur mission.

Il existe deux raisons assez logiques pour lesquelles les organisations recherchent des décideurs de haut niveau et influents: la durabilité et le prestige.

Commençons par la durabilité. Si nous parlons beaucoup de jargon, nous voulons dire que nous voulons développer un conseil capable de soutenir l’organisation, nous voulons que les membres du conseil soient disposés et capables de bénéficier de notre organisation en partageant deux choses: leur temps et leur argent.

Le conseil des "vieilles écoles" se concentre sur le recrutement de membres du conseil aux fins de durabilité. Il se concentre sur le recrutement de membres du conseil qui correspondent à la même description générale: Des décideurs de haut niveau qui ont le pouvoir de signer des chèques et qui sont disposés à le faire.

Nous avons aussi besoin de leur temps. Il faut du temps pour réseauter et influencer les autres pour soutenir notre mission financièrement. Il faut du temps pour assister aux réunions du conseil. Il faut du temps pour examiner les documents de ces réunions.

Les organisations à but non lucratif cherchent également à bénéficier du prestige de leur conseil d'administration. La cache de l'association de membres prestigieux du conseil d'administration représentant des entités tout aussi prestigieuses peut accroître la crédibilité de l'organisme à but non lucratif. En d'autres termes, les organisations à but non lucratif cherchent souvent à tirer parti de la marque positive des entreprises et des organisations représentées par leurs membres individuels.

En outre, selon la pensée traditionnelle, des conseils d'administration prestigieux peuvent également contribuer à encourager la croissance des donateurs individuels d'une organisation. Un soutien financier hautement visible émanant de marques d’entreprises fortes et fiables peut efficacement faire la promotion d’une marque à but non lucratif, tout en étant fort et fiable – et mérite donc l’appui de donateurs individuels.

Ces deux facteurs, durabilité et prestige, sont en réalité les deux faces d’une même pièce. La tradition de rechercher des décideurs de haut niveau auprès d'entreprises ou d'organisations prestigieuses découle de la nécessité pour les organisations à but non lucratif de créer et de gérer des ressources afin de fournir le financement sur lequel leur mission repose. L'objectif évident d'une organisation à but non lucratif est de remplir sa mission et, pour ce faire, de manière optimale, il doit être intégralement financé.

Dans l’environnement actuel, le développement traditionnel de cartes à but non lucratif peut être comparable à une tentative d’ajustement d’une cheville carrée dans un trou rond.

Les traditions peuvent être une bonne chose. Faire les choses d'une certaine manière peut donner un sentiment de sécurité. Les traditions peuvent également aider à unifier un groupe de personnes, tel qu'une organisation à but non lucratif. Cependant, lorsque les traditions deviennent des obstacles à la croissance et au développement continus, il est temps de réévaluer leur valeur.

Nous avons brièvement discuté des facteurs de durabilité et de prestige, deux raisons principales pour lesquelles le développement traditionnel des conseils d'administration recherche des décideurs de haut niveau. Nous avons également établi que ces deux facteurs peuvent avoir un impact positif sur la croissance et le développement d’une organisation à but non lucratif.

Donc, si nous acceptons que la durabilité et le prestige sont des facteurs importants lors du recrutement pour un conseil d’administration à but non lucratif – pourquoi exactement une organisation à but non lucratif voudrait-elle réévaluer en s’appuyant sur les critères et pratiques de recrutement des conseils d’administration traditionnels? Voici pourquoi:

L’environnement dans lequel travaillent les organismes sans but lucratif est fondamentalement différent.

Les professionnels à but non lucratif qui travaillaient dans les années 1990 n’envisageraient pas d’utiliser la même technologie que leur bureau à l’époque – et pour toute personne âgée de 18 à 36 ans, les années 90 ressemblent à l’âge de pierre.

Au cours des 25 à 30 dernières années, la technologie de mise à jour est devenue non seulement un lieu commun, mais également une pratique exemplaire standard. De plus, il est encore plus important de reconnaître le fait que les nouvelles technologies ont profondément affecté la culture dans laquelle nous vivons. La technologie a influencé des changements distincts et identifiables dans la façon dont les gens voient, se comportent, communiquent et réagissent envers les autres et avec le monde dans lequel ils vivent. dans.

Lorsque les défis économiques actuels sont pris en compte, il est évident que le climat des organisations à but non lucratif a connu un changement monumental.

Lorsque des organismes vivants sont confrontés à des changements importants dans leur environnement, ils ont deux options: aller chercher un meilleur environnement ailleurs ou s'adapter. S'ils ne le peuvent pas non plus, ils ne survivent tout simplement pas.

Les organisations à but non lucratif sont des êtres vivants.

Si vous considérez "la façon dont les choses étaient" comme une cheville carrée et "la façon dont les choses sont" comme un trou rond, le changement a rendu une approche traditionnelle du développement de la carte à but non lucratif aussi inefficace que de forcer une cheville carrée dans un trou rond. Les organisations à but non lucratif ne peuvent pas simplement se lancer et trouver un autre environnement plus «carré» dans lequel opérer. Ils ne peuvent pas non plus continuer à fonctionner dans les limites de leur statu quo, comme si rien n'avait changé. Pas s'ils veulent survivre.

Quels sont les rôles et les responsabilités du conseil d'administration de votre organisation?

Les organismes vivants s’adaptent souvent aux changements de leur environnement en modifiant ou en développant de nouvelles capacités et fonctions. Il est logique que la première étape à franchir par les organisations à but non lucratif pour évaluer la viabilité des critères, des pratiques et des politiques de développement des conseils d’administration consiste à examiner les rôles et les responsabilités de leur conseil d’administration.

Tous les conseils d'administration à but non lucratif ont exactement les mêmes fonctions et responsabilités. Cependant, historiquement, les rôles et responsabilités centraux des conseils d’administration à but non lucratif et de leurs membres ont été les suivants:

• déterminer et définir la mission et le but de l'organisation; élaborer et / ou approuver des programmes et des services pour s’assurer qu’ils répondent à la mission et aux objectifs de l’organisation; surveiller l'efficacité des programmes et des services de l'organisation.

• Embaucher, diriger, soutenir et évaluer le directeur général de l'organisation.

• Participer à l'élaboration du plan stratégique de l'organisation et aider à la mise en œuvre des stratégies, des tactiques et des objectifs de ce plan.

• effectuer une autoévaluation périodique périodique planifiée, qui évalue le rendement du conseil dans l'exécution de ses responsabilités et fonctions; inclure les résultats de l'auto-évaluation lors de la détermination du plan stratégique de l'organisation.

• Travailler activement avec le directeur général et le personnel pour développer des ressources de financement à un niveau permettant à l'organisation de maintenir et de remplir sa mission.

• participer à l'élaboration du budget annuel et gérer le budget annuel; exercer une surveillance financière régulière et cohérente pour s'assurer que les contrôles financiers nécessaires sont en place.

• Soutenir et améliorer l'image publique de l'organisation au sein de la communauté et des médias en représentant et partageant sa mission, ses objectifs et ses réalisations avec le public. Obtenez le soutien des personnes influentes au sein de la communauté et des médias afin de réaliser la mission et les objectifs de l'organisation.

• Développer et / ou approuver les politiques du personnel de l'organisation et agir en tant que médiateur entre le directeur général et le personnel si nécessaire.

Les organisations à but non lucratif qui réussissent ne tiennent pas au critère «essayé et (plus) vrai» pour un développement optimal du conseil; le mantra de l’organisation à but non lucratif qui a réussi est «Modifiez, adaptez, surmontez».

Malheureusement, de nombreuses organisations à but non lucratif existent sans une définition claire des rôles et des responsabilités de leur conseil – et à moins qu'et jusqu'à ce qu'elles le fassent, elles ne pourront pas accéder de manière adéquate aux performances du conseil. Lors de l'examen ou de la constitution des rôles et des responsabilités du conseil d'administration de votre organisation, soyez ouvert à l'ajustement des rôles et des responsabilités traditionnels qu'il peut être nécessaire de modifier afin de s'adapter à un environnement en mutation.

Un bon exemple que l’on trouve dans la nature d’une modification réussie et d’une adaptation au changement est un humble petit papillon de nuit appelé le papillon poivré. Avant la révolution industrielle, leurs ailes étaient de couleur pâle, ce qui les aidait à se protéger des prédateurs dans les bâtiments, les arbres et les lichens de couleur pâle. Cependant, à mesure que les polluants augmentaient, les murs des bâtiments, ainsi que l'écorce des arbres, devenaient sombres avec de la suie. Seuls les papillons qui se sont adaptés en prenant une couleur plus sombre ont survécu.

Les "rôles et responsabilités" essentiels du papillon dans la nature n'ont pas changé, mais les critères de survie pour atteindre ces objectifs ont certainement changé. Avant la révolution du papillon de nuit, les critères de survie étaient les ailes blanches – la révolution industrielle a changé ces critères en ailes noires.

Les organisations à but non lucratif connaissent leur propre révolution et feraient bien de suivre l'exemple du papillon de nuit: modifier pour s'adapter à un environnement en mutation.

La passion ne suit pas l'argent; L'argent suit la passion

Un «conseil ennuyé» est peut-être la preuve la plus convaincante permettant à un organisme à but non lucratif de reconnaître que ses critères de développement et de recrutement des conseils doivent être réévalués – et cela serait vrai même si la profonde révolution technologique, économique et culturelle de notre pays et de notre monde , connaît actuellement ne se passait pas.

Bien entendu, cela ne veut pas dire que chaque membre du conseil choisi selon les processus traditionnels est un «membre du conseil ennuyé». En fait, c’est une bonne occasion de demander au lecteur de rappeler un membre du conseil, présent ou passé, qui était «en feu». Membre du conseil qui s'est engagé avec enthousiasme, enthousiasme et ardeur dans les activités requises pour non seulement respecter, mais aussi dépasser les exigences de ses rôles et responsabilités.

En quoi ce membre du conseil d'administration était-il différent de votre membre actuel du conseil «le plus ennuyé»? Sans même savoir quoi que ce soit à propos de votre organisation ou des deux membres du conseil auxquels vous pensez en ce moment, voici la différence en un mot: Passion.

La passion pour la mission et la vision de votre organisation est, d’abord et avant tout, le principal critère que doit remplir chaque candidat au conseil d’administration.

Oubliez d'entrer dans le monde des affaires pour tenter de convaincre des hauts dirigeants de la valeur de votre mission. Au lieu de cela, les candidats au conseil d’administration devraient être tenus de convaincre les membres du conseil et le chef de la direction actuels qu’ils possèdent la passion, l’énergie et l’enthousiasme nécessaires pour s’engager activement dans chacun des rôles et responsabilités qui leur incombent.

Le membre idéal du conseil n’est plus «juste» un décideur de haut niveau. Un membre idéal du conseil est une personne qui vit et respire la mission de l’organisation, et cela pourrait bien être l’enseignant de première année de votre fils.

Pouvez-vous entendre le souffle collectif du secteur à but non lucratif? Qu'en est-il de la durabilité? Qu'en est-il du prestige? Comment un enseignant de première année va-t-il influencer la communauté et les décideurs de haut niveau? Nous avons besoin du soutien financier de ces deux groupes.

Comment peut-on même suggérer de mettre notre organisation en danger en plaçant la passion au premier rang des critères auxquels doivent répondre les candidats aux conseils d’administration?

Mais nous allons aller plus loin qu'une simple suggestion en affirmant qu'une organisation à but non lucratif met sa mission en péril en ne mettant pas la passion au premier plan de la liste des critères que doivent remplir les candidats pour siéger à un conseil.

Pourquoi dirions-nous cela? C'est simple, parce que la passion ne suit pas l'argent, mais l'argent suit la passion.

Voici un scénario: la mission de votre organisation est de fournir un tutorat privé individuel aux jeunes à risque, mal desservis. Demandez-vous, parmi les deux personnes décrites ci-dessous, qui est plus susceptible de se faire un devoir d'entrer dans le bureau du directeur général dans le siège social d'une entreprise nationale:

Le directeur financier d'âge moyen d'une entreprise locale qui s'est "coincé" dans votre conseil après avoir été nommé à ce poste par son PDG qui n'a pas eu le temps de siéger à un autre conseil? Un gars qui a accepté de le remplacer par son PDG uniquement parce qu'il a lu la liste de votre conseil d'administration et a trouvé quelques noms avec lesquels il aimerait avoir l'occasion d'être dans la salle pour faire avancer sa carrière?

OU:

L'enseignant de première année de votre fils, qui est justement un boursier Fulbright, ne vient que cinq ans après avoir obtenu son diplôme au sommet de sa classe? Une jeune femme, proche de la circonscription desservie par votre organisation, qui consacre sa carrière à l’éducation? Un enseignant passionné par le pouvoir de l’éducation d’améliorer la qualité de vie de chaque enfant – et de leurs enfants également? Une femme qui gagne 30 000 dollars par an au lieu des 300 000 dollars qu’elle aurait pu gagner dans n’importe quel nombre de postes de décideurs de haut niveau?

Sans aucun doute, c'est l'enseignant de première année de votre fils qui appartient à votre conseil. Elle est la personne la plus susceptible de vouloir et capable de créer des moyens novateurs de mobiliser le soutien de décideurs de haut niveau. C'est la personne dont la passion alimentera son énergie pour faire ce qu'il faut. Voici le membre du conseil d’administration dont la conviction et la passion pour la réalisation de la mission de votre organisation permettront à la fois de maintenir et d’augmenter le prestige de votre organisation.

Non seulement l'enseignant de votre fils se chargera de la discussion avec les personnes influentes, mais sa passion nourrira l'énergie nécessaire pour s'engager pleinement dans chacun des aspects de son rôle et de ses responsabilités en tant que membre du conseil d'administration de votre organisation à but non lucratif.

Revenons maintenant au premier exercice que nous avons décrit au début de cet article. Effectuez l'exercice une fois de plus, mais avec ce petit changement: cette fois, vous assistez à une réunion du conseil d'administration après que votre organisation a modifié et adapté les critères d'adhésion pour inclure le fait de placer une passion démontrable pour votre mission en haut de votre liste.

La route a été longue, mais maintenant, 85% des membres de votre conseil sont des défenseurs passionnés, ardents et énergiques de la mission de votre organisation.

Regarde autour de la table; notez qui est là.

Que font-ils? Quelles sont les expressions sur leurs visages? Quel genre d'énergie est dans la pièce?

Imaginez que quelques rapports aient été donnés et que nous sommes maintenant au milieu de la réunion. Regardez à nouveau autour de la table.

Que font les gens? Quelles sont leurs expressions? Leur posture? Quel genre d'énergie est dans la pièce?

La réunion se termine.

Comment vous sentez-vous? Combien a été accompli?

Et enfin, posez-vous la question suivante: "Quand verrons-nous la plupart de ces personnes?"

Ta Réponse: Je verrai ou entendre 85% de ces membres d'ici la fin de la semaine.


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