Ford Motor Company – Étude de cas

21 min


Contexte (faits généraux)

Ford Motors est l'une des trois principales entreprises de fabrication automobile aux États-Unis. Basé au Michigan en 1903 par Henry Ford et a atteint un chiffre d'affaires de 150 milliards de euros et plus de 370 000 employés en 1996 [1]. Dans les années 1970, le marché automobile des principaux constructeurs automobiles – General Motors (GM), Ford et Chrysler – était soumis à la concurrence de fabricants étrangers tels que Toyota et Honda. En 1999, Ford a acquis le modèle suédois Volvo dans le but de faire concurrence sur le marché étranger et de s’étendre à d’autres régions. En outre, Ford a lancé un plan de processus d’entreprise de réorganisation complète appelé «Ford 2000» visant à rétablir l’infrastructure de la société. Le processus impliquait une réduction de leurs centres de véhicules (VC) à cinq seulement, couvrant les opérations couvrant 200 pays. Cela impliquait également de réduire les licenciements et de faire en sorte que les technologies de l’information (TIC) soient le moteur et le lien entre les centres Ford du monde entier.

Lors de la construction de l’infrastructure informatique de Ford, la société s’est concentrée sur la mise en place d’une configuration prenant en charge le protocole de communication TCP / IP basé sur les exigences du département américain de la Défense. À cette époque, le réseau interne de Ford devait servir au transfert de fichiers, contrairement à la plupart des entreprises qui l'utilisaient principalement pour les communications par courrier électronique. Tout au long des années 1990, Ford a mis au point un processus GENI (Global Enterprise Network Integration) rentable pour relier tous ses sites en tenant compte du type de connexion et du câblage en faveur d'une couverture complète. Au cours de la même période, Ford a commencé à construire sa ferme Web, qui consistait essentiellement en un ensemble de matériel et de logiciels gérés par une équipe chargée de créer le site Web public de Ford. Le travail a débuté par la publication de documents contenant des références techniques et par le passage à des images plus avancées à partir d’un spectacle automobile en direct. En conséquence, le site Web a reçu 1 million de visites par jour en moins de 2 ans après son lancement officiel. À la fin des années 90, Ford a mis en place ses services Web en augmentant la quantité d'informations publiées, en créant une application Web standard et plus intelligente en 12 semaines, en achetant davantage de navigateurs Netscape pour les configurer sur les ordinateurs de ses utilisateurs et en créant un serveur B2B. permettre aux fournisseurs d’accéder de manière sécurisée à l’intranet de Ford.

Afin de réduire les coûts des services et d'accroître ses activités sur le Web, Ford a travaillé en étroite collaboration avec ses concurrents sur le marché américain, GM et Chrysler, afin d'établir ce qui allait désormais s'appeler "certificat de réseau automobile" (ANX). Les protocoles visaient à fournir une norme de communications unifiées via Internet pour permettre aux fournisseurs de fournir une technologie commune à tous les fabricants. En outre, Ford s'est attaché à rendre les informations de son site Web plus accessibles et utiles en déployant une équipe chargée de gérer le processus d'ajout et de mise à jour d'informations en fonction d'une analyse de la manière dont les êtres humains traitent ces informations. Un dernier aspect des efforts de Fords consistait à essayer de construire un modèle grâce à son infrastructure, qui tirait parti du modèle mis en œuvre par les ordinateurs Dell pour améliorer leur chaîne d’approvisionnement et leur processus de livraison. Le modèle direct ne fonctionnerait pas bien pour les automobiles comme il le ferait avec les ordinateurs. En conséquence, Ford a travaillé sur le remodelage de son réseau de vente au détail et sur l’identification de ce qui lui donnerait un avantage supplémentaire en termes de délai de livraison.

Problèmes d'architecture d'entreprise

  • L'expansion régionale de Ford pour faire face à la concurrence pour acquérir des parts de marché exigeait une gestion des coûts pour la modernisation de l'infrastructure
  • L'infrastructure informatique limite le type de développement d'applications basé sur les plates-formes
  • Un accès facile aux informations et la transmission rapide des données vitales aux personnes clés nécessitent une gestion des connaissances appropriée.La réingénierie des organisations et le remodelage des processus sont nécessaires lors de l'adaptation de nouvelles technologies pour maintenir les coûts et augmenter l'efficacité.
  • Les erreurs et les retards dans la chaîne d'approvisionnement peuvent affecter gravement les progrès de l'entreprise et la valeur marchande de la société.

Une analyse

Mise à niveau de l'infrastructure

Depuis la création d'Internet dans les années 1960, de nombreux efforts ont été déployés pour normaliser la manière dont les ordinateurs s'y connectent. En 1982, l’Organisation internationale de normalisation (ISO) s’est rendu compte que, pendant cette période, de nombreux systèmes de réseau ad hoc utilisaient déjà le protocole TCP / IP pour les communications et l’a donc adapté en tant que norme dans son modèle de réseau Internet. [2]. À cette époque, le principal moteur de la convergence IP était la croissance du trafic de données via des réseaux étendus (WAN) établis par des entreprises locales. De plus, en 1991, Internet était ouvert à un usage commercial, ce qui exigeait une réduction du coût total de fonctionnement du réseau pour faire face au million d’hôtes Internet qui se matérialisait en un an seulement. Les entreprises de télécommunications telles qu'AT & T ont compris le potentiel et ont travaillé à la normalisation du réseau offrant des services vocaux sur des réseaux IP gérant la séparation entre la transmission vocale et la transmission de données. [3].

Parallèlement, Ford a lancé son plan de mise à niveau de son infrastructure et a saisi l’opportunité offerte par le mouvement mondial d’intégration du réseau de transmission vocale / télécopie à la transmission de données et a étendu son réseau étendu à ses bureaux situés en Europe et ailleurs. Les avantages financiers découlent également du fait que Ford a adapté le protocole TCP / IP dès le début et a veillé à ce que toutes les mises à niveau de son infrastructure technique soient conformes aux normes. Cela a rendu la transition de son système vers Internet aussi rentable que possible.

Technologies Web

Les intranets utilisent les technologies hypertexte et multimédia utilisées sur Internet. Avant 1989, lorsque Tim Burners-Lee a inventé le Web [4], la plupart des applications utilisaient des langages de développement standard tels que C et C ++ pour créer des applications de bureau propriétaires et dépendantes de la plate-forme. Par exemple, les applications exécutées sur un système d'exploitation basé sur des commandes, tel que UNIX, ne s'exécuteraient pas sous Windows et celles fonctionnant sur des PC pourraient ne pas fonctionner sur des ordinateurs Apple, et inversement. [5]. L'invention du langage HTML (Hyper-Text Markup Language) a introduit un nouveau modèle pour les applications conformes aux normes fournies par un seul programme, le "navigateur Web". Contrairement aux applications standard, le navigateur offrait une interface unifiée qui nécessitait une courbe d'apprentissage très rapide. Les utilisateurs ne semblent avoir besoin d'aucune formation supplémentaire pour utiliser les navigateurs Web. De plus, les administrateurs système n'avaient pas à perdre de temps à installer des mises à niveau sur les ordinateurs des utilisateurs, car l'architecture client / serveur de l'intranet facilitait toutes les mises à jour via la connexion au serveur Web. [6].

Depuis que Ford a mis en place son intranet, son objectif était de créer des applications Web grâce à la première analyse de "Mosaic", la première forme de navigateur Web. En 1995, le département technique de Ford a créé le premier site Web à l'aide de langages Web. En 1996, l'équipe a commencé à concevoir des applications à l'aide du navigateur unifié "Netscape" déployé sur toutes les machines de l'entreprise et à travailler sur un modèle standard. couper sur le cycle de vie du développement. Les coûts de formation ont été considérablement réduits grâce à l'interface conviviale des applications Web. En outre, la rapidité de développement rendait les applications vitales disponibles pour différentes personnes de l’entreprise. Par exemple, le site B2B permettait aux fournisseurs d’accéder à distance et en toute sécurité à diverses sections de l’intranet de Ford. En outre, l’équipe de développement a créé une application de démontage virtuel sur le site Web de Ford, permettant aux ingénieurs de Ford d’examiner certaines parties des voitures de ses concurrents et d’évaluer les nouvelles technologies. L’alternative aurait été un véritable voyage vers un lieu physique où Ford démonte des voitures pour examiner les pièces.

Gestion des connaissances

Bien qu'il existe de nombreuses définitions de la connaissance, chaque entreprise peut adapter la sienne en fonction de la manière dont elle analyse les données et les informations pour acquérir des connaissances. L’Université du Kentucky, par exemple, définit le savoir comme «une ressource vitale pour l’organisation. Il s’agit de la matière première, du processus de travail et de la prise de décision. Les types de savoirs utilisés par les décideurs comprennent l’information, les procédures et heuristiques, entre autres … " [7].

Les organisations effectuent différentes activités pour gérer la quantité d'informations collectées afin de constituer la base de connaissances de l'entreprise. Les activités incluent la création de bases de données sur les meilleures pratiques et l'analyse des informations du marché, la collecte de filtres et la classification des données, l'intégration des connaissances dans les applications métiers utilisées par les employés et le développement de points focaux pour faciliter la circulation des connaissances et développer les compétences. [8].

Ford était enthousiasmé par le trafic qu’il recevait sur le site Web et tout le monde publiait tout le matériel qu’il avait sur son bureau sur l’intranet. Néanmoins, la facilité d’utilisation et l’utilité des ressources matérielles ajoutées suscitaient des inquiétudes grandissantes. En conséquence, Ford a créé une "équipe du domaine de la connaissance" pour rassembler des informations complètes dans neuf domaines considérés comme essentiels pour l’entreprise. Le processus suivi par Ford reposait sur des enquêtes et sur la contribution de spécialistes sur la perception des informations par les utilisateurs, les éléments considérés comme essentiels et les éléments qui distraient dans la structure du site Web de Ford. L’objectif de cette initiative était de réduire le temps passé par les utilisateurs à rechercher des informations en indexant correctement le contenu du site Web et en veillant à ce que l’important soit accessible en temps utile, et que ce qui est trivial n’a pas submergé le chercheur de milliers de résultats.

Réingénierie des affaires

Dans le domaine de la restructuration des processus d’organisation, l’ensemble des activités permet d’améliorer considérablement les activités. Les entreprises qui cherchent à tirer profit de l’innovation de processus passent par le régime consistant à identifier les processus, les facteurs de changement, à développer la vision, à comprendre le processus actuel et à construire un prototype pour la nouvelle organisation. L'histoire montre que les organisations qui définissent correctement leurs processus n'auront pas de problèmes à gérer les problèmes et à développer les facteurs de changement. [9]. Lors de l'introduction de la technologie, une refonte de l'entreprise est nécessaire. Les secteurs industriels utilisent les technologies de l'information pour remodeler les processus, contrôler la production et gérer les matériaux depuis des générations. Cependant, ce n’est que récemment que les entreprises ont reconnu que la fusion de l’informatique et des activités irait au-delà de l’automatisation pour transformer fondamentalement la manière dont les processus d’entreprise sont mis en œuvre. [10].

Lorsque les entreprises étrangères ont été autorisées à faire concurrence sur le marché américain, Ford a compris que, pour réussir sur le marché concurrentiel, il était nécessaire de mettre en œuvre des stratégies difficiles à imiter pour ses concurrents. [11]. En conséquence, Ford a acheté Sweden Volvo pour entrer sur le marché européen et Mazda, en partie, pour avoir un avantage concurrentiel sur les voitures japonaises1 [12]. Pour ce faire, elle a repensé ses activités de développement de la production ainsi que son organisation et ses processus mondiaux en vue de réduire considérablement les coûts. En outre, il a compris que l'extension nécessitait une collaboration et un alignement et envisageait donc de mettre en place l'infrastructure informatique via un réseau étendu (WAN) reliant tous les bureaux. Dans le processus d’innovation et de réingénierie, Ford a défini des politiques de gestion des coûts d’établissement du réseau, créé des modèles pour une mise en œuvre continue et organisé des réunions globales visant à aligner toutes les parties sur le processus. En outre, lorsqu’il s’agissait de gérer le site Web, Ford a organisé une campagne de sensibilisation de toutes les branches pour leur faire comprendre qu’Internet utilisait Internet pour collaborer, rechercher et adapter les technologies de l’information afin de maximiser leur valeur commerciale. L’objectif pour Ford était de maintenir son leadership sur le marché et de le faire de la manière la plus efficace et la plus rentable qui soit.

Gestion de la chaîne logistique

La gestion de la chaîne logistique concerne la coordination entre les fournisseurs, les fabricants, les distributeurs, les détaillants et les clients. [13]. L'idée de base autour de laquelle reposent les applications SCM est de fournir des informations à toutes les personnes impliquées dans la prise de décisions concernant le produit ou les biens afin de gérer la livraison du fournisseur au consommateur. [14]. Des études montrent que la réduction des erreurs dans la distribution de la chaîne d'approvisionnement augmente les revenus, améliore la productivité et réduit le délai d'exécution. [15].

Ford comparait souvent son processus de chaîne d'approvisionnement à celui de Dell, dans le but de combler les lacunes de son propre processus et d'atteindre le niveau de réussite atteint par Dell. La différence dans le modèle de distribution entre Dell et Ford réside dans le lien intermédiaire entre l'utilisation des magasins de vente au détail. Ford ne pouvant pas ignorer la vente au détail en tant que point de distribution central, elle a travaillé à la création d’un réseau de magasins de vente au détail qu’elle possédait. Ford a veillé à ce que les magasins ne se touchent pas les uns les autres en termes de ventes et leur a donné à tous une apparence standard pour s’implanter sur le marché des consommateurs en tant que revendeur de véhicules de prestige. En outre, de nombreuses initiatives de réingénierie ont été entreprises pour améliorer le réseau externe de Ford en éliminant la corrélation avec les petits fournisseurs. Ainsi, Ford a veillé à ce que ses principaux fournisseurs aient accès aux données de prévision tirées des tendances d'achat et des informations de production de leurs clients, afin de permettre un cycle de commande à livraison plus rapide. La vision de Ford était de créer un modèle qui permette la flexibilité, des processus prévisibles et la livraison du produit au bon moment au bon consommateur.

Conclusions

Ford est un exemple de la façon dont les organisations traditionnelles peuvent évoluer pour adapter l'actuel et maximiser la valeur commerciale. Le processus suivi par Ford a nécessité l’appui continu de la direction. En outre, cela dépendait de l’alignement des acteurs en tant que clé du succès. La corrélation ne s'est pas limitée au personnel interne; elle visait également à couvrir les concurrents pour obtenir des avantages mutuels, à travailler avec les fournisseurs pour maintenir des bases similaires et une infrastructure adéquate, et à créer des programmes de formation pour informer tout le monde sur la vision et les objectifs de l'organisation.

Les progrès techniques de Ford sont arrivés à un moment où Internet n’avait pas encore atteint son plein potentiel. L’introduction des câbles à fibres optiques à la fin des années 90 et l’augmentation substantielle de la bande passante auraient aidé Ford à réduire les coûts de connexion de ses propres bureaux. De plus, les services des fournisseurs de services Internet fournissant des serveurs d’hébergement étaient limités à quelques joueurs, ce qui expliquait pourquoi Ford préférait gérer son propre serveur Web et conserver les frais généraux liés au temps de disponibilité et de sauvegarde de 24 heures.

À partir de cette étude de cas, j'ai compris le niveau d'engagement des grandes entreprises à maintenir leur position sur le marché. Ces entreprises connaissent la nature renouvelable des entreprises en ce sens qu’il est facile de se replier si elles ne suivent pas le changement. Le processus Ford montre également la nécessité d'une réflexion rapide et ingénieuse face à des situations qui peuvent sembler défavorables. La décision de Ford de pénétrer le marché étranger en achetant des fabricants locaux était une décision stratégique qui a non seulement permis à Ford de fusionner avec différentes technologies, mais lui a également évité les coûts supplémentaires liés à l’établissement de centres de production au Japon et en Europe.

Recommandations

  • Le maintien du leadership sur le marché nécessite des organisations innovantes prêtes à se reconfigurer pour réussir.
  • La fusion informatique avec l'entreprise implique une restructuration et un remodelage afin de comprendre le rôle que l'informatique jouerait pour atteindre les objectifs de l'entreprise.
  • La planification et la modélisation sont essentielles lors de la coordination du travail avec de grandes équipes.
  • Construire des sites Web ne concerne pas le contenu; il s'agit de comprendre ce qui ajoute de la valeur et comment les humains interagissent avec l'information.
  • La gestion des connaissances est un plan que les entreprises doivent développer dans le cadre de la modélisation initiale de leurs processus métier.
  • Les grandes entreprises n'ont pas tort d'essayer de s'adapter aux processus efficaces mis en œuvre par d'autres entreprises.

Références

  1. Robert D. Austin et Mark Cotteleer, "Ford Motor Co.: Maximiser la valeur commerciale des technologies Web". Harvard Business Publishing. 10 juillet 1997. harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/fr/common/item_detail.jhtml;jsessionid=WDARNHINBSYKSAKRGWCB5VQBKE0YOISW?id=198006 (consulté le 30 juillet 2008).
  2. Musée d'histoire de l'ordinateur, Internet History 80's. 2006. computerhistory.org/internet_history/internet_history_80s.shtml (consulté le 30 juillet 2008).
  3. Darren Wilksch et Peter Shoubridge, "Convergence IP dans les télécommunications mondiales". Organisation des sciences et technologies de la défense. Mars 2001. http://www.dsto.defence.gov.au/publications/2400/DSTO-TR-1046.pdf (consulté le 30 juillet 2008).
  4. Musée d'histoire de l'ordinateur, Internet History 80's.
  5. H. Joseph Wen, "De client / serveur à intranet." Gestion de l'information et sécurité informatique (MCB UP Ltd) 6, no. 1 (1998): 15-20.
  6. R. Boutaba, K. El Guemioui et P. Dini, "Un aperçu de la gestion de l'intranet." Communications Magazine (IEEE), octobre 1997: 92-99.
  7. Joseph M. Firestone, Portails d'information d'entreprise et gestion des connaissances (OXFORD: Butterworth-Heinemann, 2002), 169.
  8. David J. Skyrme, "Solutions de gestion des connaissances – La contribution informatique." ACM SIGGROUP Bulletin (ACM) 19, no. 1 (avril 1998): 34 – 39, 34.
  9. Thomas H. Davenport, Innovation de processus: travail de réingénierie grâce aux technologies de l'information (Watertown, MA: Harvard Business Press, 1993), 28.
  10. Thomas H. Davenport "Le nouveau génie industriel: refonte de la technologie de l'information et des processus métiers." Sloan Management Review 31, no. 4 (été 1990): 11-28, 12
  11. Gary M. Erickson, Robert Jacobson et Johny K. Johansson, "Concurrence pour acquérir des parts de marché en présence d'actifs stratégiques invisibles: le marché automobile américain, 1971-1981." Revue internationale de recherche sur le marketing (Elsevier Science) 9, no. 1 (mars 1992): 23-37, 23.
  12. Austin et Cotteleer, "Ford Motor", 2.
  13. Henk A. Akkermans, et al. "L'impact de l'ERP sur la gestion de la chaîne d'approvisionnement: résultats exploratoires d'une étude européenne de Delphi." Revue européenne de recherche opérationnelle 146 (2003): 284-301, 286
  14. Thomas H. Davenport et Jeffrey D. Brooks, "Systèmes d'entreprise et chaîne d'approvisionnement." Journal of Enterprise Information Management 17, no. 1 (2004): 8-19, 9.
  15. Kevin B. Hendricks, Vinod R. Singhal et Jeff K. Stratman. "L'impact des systèmes d'entreprise sur les performances de l'entreprise: étude des implémentations de systèmes ERP, SCM et CRM." Journal of Operations Management 25, no. 1 (janvier 2007): 65-82.

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