10 compétences clés pour les gestionnaires du changement


Bien que la gestion du changement soit fondée sur des théories établies, dans de trop nombreux cas, les initiatives ne produisent pas les résultats escomptés et dépassent le temps et le budget. Une étude de Gartner Research, par exemple, a révélé que les entreprises interrogées à 90% avaient connu des changements importants au cours des deux dernières années, mais que 5% seulement avaient évité des perturbations importantes et terminé à temps. Pourquoi de tels problèmes existent-ils ? Y a-t-il quelque chose qui ne va pas dans la théorie de la gestion du changement ? Ou est-ce que le problème réside dans la façon dont les gens agissent ?

Dans cet article, nous examinons 10 compétences clés pour les responsables du changement.

1. Ils doivent avoir une capacité de recherche éprouvée : La gestion du changement est une forme de résolution de problèmes. Les meilleures solutions aux problèmes ne sont pas découvertes par des conjectures, des intuitions, une sixième expérience ou une expérience passée. Les enjeux sont beaucoup trop élevés pour faire confiance à des processus peu fiables. L'analyse des problèmes et les solutions doivent être fondées sur des preuves scientifiques, ce qui signifie que la gestion du changement doit être considérée comme un exercice de recherche en sciences sociales. Les gestionnaires n'ont pas besoin de cartes rigides & # 39; comment ils fonctionnent ou sont trop excités par les outils dont ils disposent. Ce dont ils ont vraiment besoin, c'est d'une bonne connaissance de la façon de mener d'excellentes recherches en sciences sociales. Ils doivent savoir concevoir des projets de recherche pour collecter des données suffisantes, valides et fiables. comment analyser les données; comment rapporter les résultats; et comment utiliser les résultats pour créer des solutions pratiques et réalisables.

2. Ils doivent avoir une compréhension claire du processus de changement : Personne ne fera du bon travail s’il ne sait pas ce qu’est le changement, comment cela fonctionne, et la théorie et les principes de la façon de le gérer. Leur compréhension doit reposer sur des recherches bien établies. Il ne peut pas être basé sur ce que la personne pense & # 39; changement est, ou sur l'expérience personnelle passée. La gestion du changement est un terrain fragile sans une compréhension approfondie du processus de changement et des principes de gestion établis.

3. Ils doivent être capables de surmonter la résistance au changement Il s’agit d’une réalité bien connue et souvent déplorée: les membres des organisations résistent au changement. Ils le font pour toutes sortes de raisons – et le responsable doit savoir quelles sont ces raisons et comment les surmonter. Si l'on ne parvient pas à gérer la résistance, la plupart des initiatives de changement échouent dans une guerre d'usure lente.

4. Ils doivent pouvoir identifier et travailler avec les principaux agents de changement Les principaux agents de changement sont les personnes prêtes au changement et les personnes influentes. Les personnes qui sont prêtes à réagir unilatéralement au changement (à condition que cela soit bien introduit), mais elles sont susceptibles de diffuser des histoires positives à ce sujet. C'est le genre d'histoires que vous voulez.

5. Les gestionnaires du changement doivent être en mesure d'exploiter le pouvoir des récits : Les histoires créent des forces extrêmement puissantes qui peuvent faire ou défaire le changement. Les responsables du changement doivent être en mesure de tirer parti de ces forces et de façonner les types d’histoires que les gens racontent au sein de l’organisation.

6. Ils doivent être capables de traiter des questions culturelles : La culture organisationnelle est un concept large qui comprend des éléments tels que les systèmes de croyances, les attitudes, l'utilisation du langage, les attentes, les styles de gestion, etc. Ces éléments culturels doivent être examinés pour déterminer s'ils contribuent à la résistance. Le gestionnaire doit savoir comment les évaluer et comment les influencer, le cas échéant.

7. Ils doivent s'assurer que les processus organisationnels et les structures soutiennent le changement : Les processus et les structures au sein de l’organisation doivent prendre en charge les changements pour qu’ils réussissent, et il est essentiel que le responsable sache comment ces processus et structures affectent le processus de changement.

8. Ils doivent pouvoir utiliser le pouvoir des réseaux organisationnels : Les organisations sont des structures en réseau. Certaines personnes sont influentes et certaines personnes ont du pouvoir. Les responsables du changement doivent être capables de travailler avec différents types de personnes. Ils doivent être capables d'influencer des personnes puissantes et influentes afin qu'ils s'impliquent dans le changement et contribuent positivement au processus.

9. Ils doivent avoir un engagement pour le changement : Le changement peut être fastidieux et exigeant – les exercices de résolution de problèmes les plus complexes sont. Le gestionnaire doit être déterminé à résoudre les problèmes au fur et à mesure, à changer de tactique et à mener à bien le processus.

dix. Ils doivent avoir des attentes réalistes : Les responsables du changement doivent être réalistes quant à la difficulté du processus et à sa durée. Ils doivent également faire preuve de réalisme quant à la manière dont le personnel pourrait réagir et quels pourraient être leurs défis.

Le rôle de responsable du changement est complexe et exigeant, il nécessite des compétences spécialisées et des connaissances approfondies. La liste des compétences énumérées ici n'est en aucun cas exhaustive. Si le gestionnaire n'est pas à la hauteur, le changement peut devenir très coûteux, très perturbateur et potentiellement toxique pour l'organisation. Même si vous avez des gestionnaires de changement internes qualifiés et expérimentés, il y a des avantages à obtenir de l'aide de l'extérieur. Les responsables du changement externe fournissent une vision objective et ne sont pas impliqués dans la politique organisationnelle.

Steve Barlow


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