Management intermédiaire et exécution réussie de la stratégie

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"Vous souhaitez que votre personnel dirige l'entreprise comme si elle était la leur." – William Fulmer

Traduire la stratégie en résultats reste le principal défi des entreprises du monde entier. Une stratégie brillante, un produit phare ou une avancée technologique peuvent vous mettre sur la carte de la concurrence, mais seule une exécution solide peut vous y maintenir. La pléthore de publications commerciales liées à la stratégie a toujours confié la responsabilité de diriger ce processus aux PDG et aux équipes de direction.

Cependant, de nombreuses études ont également révélé que, dans les organisations établies, les cadres dirigeants contribuent légèrement à la performance de leurs entreprises. Une étude a montré que l’effet combiné des PDG, directeurs financiers et autres dirigeants de haut niveau sur les entreprises du classement Fortune 500 explique moins de 5% de la variation observée entre les entreprises. performance.

Dans les industries traditionnelles telles que la fabrication, un niveau de performance élevé est principalement obtenu grâce aux économies d'échelle réalisées grâce aux processus et aux chaînes de montage. Le secteur des services et les secteurs tels que le développement de logiciels, le conseil ou le marketing reposent davantage sur la connaissance et l’innovation, mais aussi sur les capacités et les compétences des cadres moyens pour conduire leur performance.

Les cadres supérieurs définissent l'orientation stratégique et le ton général de la gestion de l'entreprise. Mais, comme les entreprises opèrent dans ce que l’on appelle maintenant VUCA monde – volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté – le soutien continu des cadres intermédiaires devient essentiel pour diriger l'exécution de la stratégie et mettre en œuvre le changement de manière agile et alignée. En tant que tels, ils jouent un rôle clé dans: –

Cascadant la stratégie . Une fois que les cadres supérieurs ont communiqué avec succès la stratégie de la société, les cadres intermédiaires prennent le relais et en deviennent les principaux propagateurs dans l’ensemble de l’organisation. Ils veillent à ce que tout le monde comprenne les principales priorités de l'entreprise, les liens qui les unissent et leur intégration dans la mise en œuvre.

Sélection d'opportunités stratégiques . Dans un monde VUCA, la mise en œuvre de la stratégie consiste à être en mesure de saisir rapidement les opportunités éphémères qui soutiennent la stratégie. Les cadres intermédiaires jouent un rôle essentiel dans la recherche d'opportunités par rapport à la stratégie de l'entreprise, puis déterminent celles qui sont les plus prometteuses et sur lesquelles l'organisation doit se concentrer.

Gestion de projet les initiatives stratégiques sélectionnées et leur mode de fonctionnement. Fonctionnant avec un ensemble limité de ressources, les cadres moyens attribuent et / ou réaffectent des ressources aux différentes initiatives et fixent des délais de mise en œuvre pour renforcer la performance. Ils coordonnent également le travail des autres sur une base continue entre les fonctions et les unités et doivent s'assurer que les informations circulent dans l'entreprise.

Famille d'accueil innovation . Cadres intermédiaires & # 39; Le rôle d'intégration et de coordination du travail des autres les place dans une position clé pour favoriser des environnements innovants et créatifs. Étant donné que les meilleures idées pour résoudre des problèmes imprévus ou des opportunités imprévues peuvent provenir de n’importe où dans l’organisation, elles sont les mieux placées pour les canaliser et décider quelles sont celles qui doivent réellement recevoir des ressources. Ils aident également à transformer ces idées en plans réalistes, tout en motivant les équipes et en facilitant la créativité collective.

Construire l'agilité organisationnelle . Dans un monde VUCA, la nécessité de s'adapter rapidement aux faits sur le terrain, de surmonter les obstacles imprévus et de réaffecter en permanence les ressources en fonction de l'évolution du marché est un impératif. Au plus près de la situation, les cadres moyens sont les mieux placés pour répondre rapidement à ces appels difficiles, ainsi que pour résoudre les conflits potentiels au lieu de les escalader.

Donner l'exemple des valeurs de l'organisation . Une exécution efficace dans des organisations de grande taille et complexes découle d'innombrables décisions et actions à tous les niveaux, ainsi que de la coordination entre les unités fonctionnelles. Un grand nombre de ceux-ci impliquent des décisions difficiles et des compromis (par exemple, une synchronisation avec les collections d'une autre unité) et peuvent ralentir une équipe qui tente de saisir une opportunité. La manière dont les cadres moyens gèrent ces décisions difficiles et le comportement qu’ils tolèrent (notamment face à une performance médiocre, de manière juste, cohérente et rapide) permettent de soutenir ou de souligner la culture d’entreprise.

Bien que leur impact sur les performances dépende également de facteurs liés à l'organisation, tels que la stratégie commerciale, la structure, la culture ou les systèmes de gestion, ce sont surtout les cadres moyens qui s'assurent que la société atteint ses objectifs et, en tant que tels, ont un impact plus important tout autre rôle dans la réussite de la stratégie.

Dans un contexte où pas moins des trois quarts des grandes entreprises ont du mal à mettre en œuvre leurs stratégies, elles devraient s'attacher de plus en plus à mettre en place les bons managers intermédiaires, à les récompenser et à les développer de manière appropriée.

Les cadres intermédiaires ont un travail difficile. Ils doivent sélectionner les projets qui correspondent aux objectifs de l'entreprise et prendre des risques. Ils gèrent souvent un ensemble fini de ressources (qu'il s'agisse d'argent ou de personnes) sur lesquels ils n'ont souvent pas le contrôle total. Ils doivent rester concentrés sur une direction – même impopulaire – qui assure la réalisation des projets & # 39; succès tout en poussant le changement et en changeant de direction au besoin.

Les compétences clés peuvent inclure la gestion de projet et de personnel, la prise de décision liée à l’initiative et à la propriété des résultats, ainsi que la capacité à s’adapter à diverses circonstances et la volonté d’expérimenter. Ils sont indispensables à toute organisation cherchant à réussir.


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